עידן מהפכת הפלטפורמות




 29.10.2020

החודש האחרון מתאפיין מבחינתי בפיצוץ מטורף של מקורות מידע והשראה. מכירים את זה? מרוב תכנים שאני רוצה לקרוא וללמוד אני בכנות לא יודע מאיפה להתחיל...במסגרת זאת, התחלתי להאזין במקביל לספר #2 ב-Audible (שירות של אמזון): "מהפכת הפלטפורמות".

 

רציתי כבר תקופה ארוכה להתפנות כדי לקרוא אותו, וכעת החלטתי שאני פשוט צולל לתוכו למרות עומס תכנים שמעסיק אותי (אבל היי, בסוף אני פשוט נהנה מזה). 

הספר מנתח לעומק את עידן הפלטפורמות הדיגיטליות, מושג שקיבל  וממשיך לקבל משמעות ייחודית בעולם שבו לא רק קטגוריות עסקיות משתנות ומתעצבות מחדש חדשות לבקרים, אלא כלכלות שלמות, בעיקר בזכות מאפיינים ייחודיים של אותו מודל עסקי של הפלטפורמות השונות. 

 

תעשיה אחרי תעשיה, מודל ו"שוק" הפלטפורמות "נוגסים" בנתח גדול יותר של שחקנים מסורתיים באותה הקטגוריה, וזאת למרות שלאותן פלטפורמות (בטח בתחילת דרכן), אין את המשאבים, הניסיון, נתח השוק והידע שיש לשחקים המסורתיים. מה שמעלה את השאלה:

 

כיצד ייתכן שהתהליך הזה יכול גם לקרות תוך חודשים ספורים, ובכך לייצר איום אסטרטגי על עסקים מסורתיים? 

 

אנחנו חיים בעידן שבו עסקי הפלטפורמות מבוססות הטכנולוגיה, מאפשרות חיבור ישיר בין אנשים, ארגונים ובעיקר משאבים, במסגרת אקו-סיסטם רחב שבו נוצר ערך רב לכל הצדדים המחוברים.

 

הנה כמה דוגמאות, שאינן מחדשות אבל בהמשך, כפי שקראתי בספר, ניתוח מעניין שמבדיל בינן לבין מה שמכונה: חברות/מודל ה- Pipe Line, וזו כן הסתכלות מרתקת בעיני:

 

1. אובר בתחום התחבורה.

 

2.אייר.בי.אנד.בי בענף התיירות: התחילו ע"י 2 יזמים שהבינו שבמסגרת כנס עסקי גדול שהתקיים בעיר, אין כמעט פנוי במלונות, אז הם חשבו על פתרון זול ונגיש למבקרי הכנס, והשכירו מקום לישון אצלם בדירה ועל הדרך ייצרו לעצמם הכנסה צנועה, והשאר היסטוריה.

 

3.חנויות האפליקציות כמו של אפל/גוגל: הסמארטפון הוא הפלטפורמה, שמאפשר למפתחי אפליקציות צד שלישי להציע ללקוחות את הכלים שהם מייצרים. במילים אחרות, אפל וגוגל אינם מעסיקים את כל אותם המפתחים והן גם לא הבעלים של האפליקציות, אבל כן מרוויחות מהצריכה שלהן תמורת האירוח וההנגשה למשתמשים.

 

4.אליבאבא, שהיא בין היתר הבעלים של אחד מאתרי הסחר (c2c) הגדולים בסין ובדרום מזרח אסיה (Taobau), סוג של מתחרה ל-ebay,  משרת מאות אלפי קמעונאים שמוכרים דרכה יותר ממיליארד מוצרים שונים מבלי להיות הבעלים של מוצר אחד (אולי חוץ ממותגים פרטיים, כמו שיש לאמזון).

 

5. כנ"ל לגבי ebay, אמזון ותחת אותה ההגדרה, גם פייסבוק שהיא בסוף חברה שמוכרת דאטה למפרסמים, נחשבת לחברת המדיה הגדולה בעולם, מבלי שהיא משקיעה משאבים בייצור התוכן, אותו מייצרים לבד מילארדי המשתמשים...(כנ"ל לגבי יו-טיוב).

 

נקודה חשובה: בכל הדוגמאות האלו, מדובר בחברות שמאפשרות פעילות של צדדים שלישיים שפעילים עסקית  (מתארחים) על גבי הפלטפורמה שלהם, מבלי שהפלטפורמה היא הבעלים של המשאבים (אובר - לא הבעלים של הרכבים ואפילו לא מעסיקה את הנהגים, Airb&b אינה הבעלים של הנכסים המשווקים דרכה, ובחנויות האפליקציות של אפל וגוגל, הם לא הבעלים של מאות אלפי האפליקציות שמוצעות ללקוחות, מודל הרווח הוא אחוזים מהמכירות...

 

אבל מי יכול להפוך לפלטפורמה?


 

כל תעשייה המבוססת באופן מהותי על דאטה, כשישנה חשיבות עסקית סביב מידע על הלקוחות, שינויים בהיצע ובביקוש, שינוי במחירים ושינויים שיווקיים היא קנדידטית ראויה להפוך לפלטפורמה (באופן עצמאי או ע"י כניסת שחקן/איום חיצוני), ובמילים אחרות - כמעט שכל תעשיה....

 

לכן זה לא מפתיע שאנחנו חיים בעידן הפלטפורמות, והן מובילות תעשיות וקובעות סטנדרטים לתעשייה המסורתית: אפל, גוגל, מיקרוסופט, אמזון ועוד.

 

ההבדל העסקי/אסטרטגי בין פלטפורמות ל- Pipe Lines:

 

אולי כדאי להתחיל בהגדרה הבסיסית של המושג "פלטפורמה": מודל עסקי המבוסס על תשתית טכנולוגית, המייצרת מקום מפגש בין אנשים וצדדים עסקיים שונים וכמובן- לקוחות, ליצירה והפקה של ערכים הדדיים.

 

הפלטפורמה מציעה סט מוגדר של כללים ונורמות, וגם מציעה מערכת אכיפה (כמו למשל האפשרות לחסום משתמשים או לדווח על תוכן פוגעני, או מוכר באתר סחר שפישל בשירות/מוצר). בחלק מהפלטפורמות האכיפה מבוססת על דיווח וההתנהלות של הלקוחות עצמם. למשל: באתר סחר, יש את מנגנון הדירוג של איכות השירות והמוצרים. מי שלא יעמוד בסטנדרט גבוה, ייפגע עסקית גם ללא התערבות רשמית של הפלטפורמה.

 

מאפיין מרכזי נוסף במסגרת האינטראקציה מול הלקוחות: מיקסום של המפגשים האלו (על בסיס דאטה ועניין), וזאת כדי להגדיל את הערך הן לצד המוכר וכמובן לצד הלקוח. פה גם נכנסת הביקורת כלפי הרשתות  החברתיות, כי לייקים למשל זה ערך שתוכנן כדי להחזיר גולשים...

 

אבל, רוב העסקים המסורתיים לא עובדים כך, הם דומים יותר ל- Pipe Line: 

 

בניגוד למודל של פלטפורמה, ה-PP הוא עסק המבוסס על שלבי ייצור לינאריים, שלב אחר שלב, עם יצרנים בקצה אחד וצרכים בקצה השני. כל שרשרת הערך מבוססת על הקו הזה. חברה מתכננת ומייצרת מוצר, אחרי זה משווקת אותו, הלקוח מגיע ורוכש את המוצר. במילים אחרות, המודל המסורתי הוא Linear value chain

 

כיום יותר ויותר עסקים מסורתיים מחפשים דרכים להמיר עצמם מ-PP למודל של פלטפורמה ובעיקר לייצר מקום לחיבור בין המפיקים= היצרנים, הצרכנים, והפלטפורמה עצמה.

מדוע פלטפורמות מנצחות חברות Pipe Line?



 

מכמה סיבות:

 

1. הפלטפורמות מעלימות את המתווך באמצע (ה-middle man), ומציאות רמת שקיפות, חופש פעולה ודינאמיות גבוהה יותר באופן משמעותי עבור הלקוחות, ובמילים אחרות - הרבה יותר ערך עבור כל הצדדים. הן למעשה מנטרלות את שומרי הסף המסורתיים ואת הכוח החד צדדי שיש להם.

 

2. פלטפורמות אינן תלויות בהגדלת משאבים כדי לצמוח, למשל: בענף התיירות, רשתות מסורתיות כמו הילטון צריכות להשקיע בנדל״ן כדי לבנות יותר מלונות ואתרי נופש כדי להגדיל את מספר החדרים שהן יכולות לשווק. אך לחילופין, Airb&b לא צריכה להשקיע בנדל"ן או בפיתוח אתרי נופש, אלא לגייס עוד משכירי נכסים דרכה (אתגר לא פשוט ובכל זאת, כוחה צמח בזכות הערך הכולל שהיא ייצרה עבור כל הצדדים.

 

אמזון לא צריכה לייצר יותר מוצרים כדי לצמוח אלא לגייס יותר מוכרים וקמעונאים שיציעו את המוצרים שלהם דרכה, מה שייצר יותר מבחר עבור הלקוחות מה שיביא יותר לקוחות וכפועל יוצא, יעודד יותר קמעונאים לפתוח חניות ולשווק דרך אמזון (זאת מלבד האלגוריטמים וניהול הדאטה המטורפים של החברה...). לכן בהגדרה, צמיחה עבור פלטפורמות תהיה תמיד גדולה ויעילה יותר. 

 

3. הפלטפורמות מנצלות את הדאטה שלהן כדי להפגיש בצורה מדויקת וטובה יותר ביו הצרכן לבין היצרן ובכך מגדילה את הערך לשניהם. 

 

4. במקום להתבסס על מלאי קיים, הפלטפורמות בכלל לא מתעסקות עם המלאי. המשאבים והנכסים הם לא של הפלטפורמה אלא של היצרנים שמתארחים וכמובן של הלקוחות עצמם.

 

5. פלטפורמות טובות יותר בלאתר ולטפל במי שלא מייצר ערך: לרוב הם עצמם נפלטים מהמערכת כי הלקוחות עצמם מדרגים אותם נמוך, או לא קונים. זאת אומרת שכל מנגנון הבקרה הוא יעיל בהרבה ביחס לחברות PP ולמוסדות מסורתיים, שמורגלים היסטורית לנהל להשקיע במנגנונים שלמים של בקרה, תחקור, מזעור נזקים וכו. כל זה שואב משאבים אדירים מהמערכת המסורתית...ופוגע ביכולת לצמוח ולהתחדש.

 

6. קחו למשל את תחום האינציקלופדיות המודפסות של פעם: בריטניקה היתה חברה שמבוססת על תהליך ייצור קווי: פרופסורים, חוקרים, כותבים, עורכים וכו היו עובדים מאוד קשה על כתיבת הספרים, ואז היה מנגנון שיווק ומכירה, מערכת מורכבת ומאוד יקרה. אבל אז הגיע ויקיפדיה! מקום מפגש בין כותבים ועורכים לבין הצרכנים שהם הקוראים. ויקיפדיה לא מעסיקה את הכותבים והעורכים, אין עלות שיווק....הכל יעיל וישיר יותר מול הצרכן הודות לקהילה שנוצרת על גבי הפלטפורמה.


 

7. מ-Push ל- Pull: הפלטפורמות לא משקיעות במערכים מורכבים של פרסום ושיווק ללקוחות, אלא מבוססות יותר על עניין שהלקוחות מגלים בהתאם למה שמוצע להם בתוך הפלטפורמה. פה נכנס גם נושא השימוש בדאטה כדי לייצר את המפגשים המדויקים ביותר. אבל הנקודה המשמעותית היא, שהצרכים מגיעים בגלל מערך כולל של ערך המוצע להם, לא בגלל דחיפה של מוצר (בדומה לתהליכי שיווק ומכירה של חברות מסורתיות). 8. אפילו תפסית החדשנות יעילה ופתוחה יותר בפלטפורמות מאשר במודל מסורתי: בחברות PP, החדשנות מבוססת על השקעה ב- R&D, קבוצות מיקוד ועוד. בפלטפורמות, הקהילה המבוססת על החיבור בין יצרנים לבין הלקוחות והדאטה שנוצר אומר לבד לפלטפורמה מה מעניין כל צד, יש יותר גורמים שונים שנפגשים בפלטפורמה ולכן ההצעות של כל צד הוא קרקע לרעיונות חדשים שתמיד מתבססים על שימוש ישיר בפלטפורמה! המשמעות היא שבהגדרה הרעיונות הם בעלי סיכוי גבוה יותר להיות רלוונטיים ובאמת לתרום לפעילות העסקית, בתהליכים קצרים ואמפריים יותר, בטח ביחס לחברות מסורתיות. לכן הפלטפורמות גם שכללו את מנגנון הניתוח העצמי שהן עושות על בסיס קבוע, ובכך מתפתחות ומשתפרת תוך כדי תנועה כל הזמן.

קרדיט תמונות: Martin Adams,John BarkipleFranki Chamaki,Anna Dziubinska



הסיכום השבועי שלי, אצלכם במייל!

                                         מגמות, תובנות, מחשבות, מהלכים מעניינים מהארץ ומהעולם ועוד. טרי טרי בכל שבוע. 
לינק לרישום

Guts & Glory 2020