הערך שבכישלון



22/10/2020
 

משלב גן הילדים דרך בית הספר ועד חיינו הבוגרים, אנחנו מחוברתים סביב התפיסה שכישלון זה דבר רע שיש להימנע ממנו בכל מחיר. מדובר במטען כבד שמלווה אותנו לאורך כל חיינו ומשפיע על תפיסת עולמנו גם כמבוגרים בחיינו האישיים וכמובן שגם במקצועיים.

 

המסר ברור: כישלון מעיד עלינו שאנחנו לא חכמים מספיק, לא למדנו או התכוננו השקענו מספיק, הכישרלון הוא מקור לבושה, הוא יגרום לסביבה שלנו להסתכל עלינו בזלזול, המיצוב החברתי והמקצועי שלנו יפגע וכו וכו. בעולם הסטארטאפים והטכנולוגיה תמיד מספרים לנו כמה פעמים ימים שהצליחו נכשלו בדרך עד שהשיגו את ההצלחה הנכספת, ולמרות שאנחנו מבינים כיום יותר מתמיד שכישלון הוא שלב משמעותי אל עבר ההצלחה, בכל זאת, נדמה שהפחד מפני הכישלון פשוט משתק ובעיקר מנטרל אותנו ואת המחשבה היצירתית שלנו.

 

לדעתי אנחנו צריכים לחשוב על כישלון בצורה אחרת לגמרי. במקום לחשוב שהוא סוג של רוע נחוץ ושזה חלק מהחיים, אולי כדאי לשנות תפיסה ולהבין שכישלון הוא חלק אינטגרלי מלעשות משהו חדש! ולכן צריך להיתפס כקריטי ובעל ערך, בדרך לייחודיות ולמקוריות. חוסר היכולת להפנים את הערך של הכישלון, במסגרת עשייה חדשה, היא אי היכולת להבין את חשיבותה לתהליך היצירה.

 

אומרים גם צריך להיכשל מוקדם והכי מהר שאפשר. זה כמו ללמוד לרכב על אופניים: תמיד נופלים בדרך, זה חלק אינטגרלי מתהליך הלמידה, אבל מה ההורים שלנו תמיד אמרו לנו? לא נורא, צריך להמשיך ולנסות: להצטייד בכלים שמגינים עלינו ולצאת לדרך. 

 

ובכל זאת, רובנו חרד מכישלון. ועכשיו בואו נחבר את זה לתפיסות ניהוליות: זה דומה לקבוצה ששטה בסירה קטנה: המנהל אומר לאחרים (הקפופים לו) להמשיך ולחתור עד שהוא יבין לאיזה כיוון צריך לשוט, בסבירות גבוהה שהוא יוביל את הצוות שלו לאיבוד, ובדרך יאבד מהאמון מצד הצוות.

 

הדוגמה הזו משמעותית כדי להבין את החשיבות עבור מנהלים להודות שישנם מצבים שבהם יש יותר שאלות מתשובות, שהתהליך שניצב מולם הוא חדש/עם אתגרים חדשים/מורכב מאוד, ושהרבה לא ידוע, אבל זה בסדר...כצוות אפשר להתגבר על האתגר ולהגיע לחוף מבטחים.

 

אבל, מה שקןרה ברוב הארגונים הוא מצב הפוך בדיוק: תרבות שמתאפיינת בתפיסה לפיה לטעות זו אופציה שלא תתקבל יפה, מנהלים או מנהלי צוותים מצופים לדעת מראש מה יעבוד ומה לא , וחמור מזה: מסר שלא בע"פ שאם תבחר באופציה הפחות טובה גם תיענש על כך, מה שמייצר תרבות ארגונית שלא רק שסולדת מכישלון, אלא מניעה את העובדים והמנהלים לחשב מסלול מחדש לגבי הבחירות שלהם. במילים אחרות: להימנע בכל מחיר מלקחת סיכונים, להימנע מלחשוב אחרת וכמובן שלהימנע מכל מה שיכול, אולי, להוביל לכישלון...מיותר לציין שתרבות ארגונית כזו חוסמת את דרכה של חדשנות אמיתית, מעודדת הימנעות מלקיחת סיכונים, היא חוסמת יצירתיות ומדכאת סביבה פנים ארגונית שמאפשרת לחשוב אחרת.

 

איך תדעו אם אתם ארגון כזה? תשאלו את עצמכם מה קורה כשמתגלה אצלכם טעות בעקבות קבלת החלטה שהיא קצת שונה? האם אנשים מסתגרים בתוך עצמם? ננעלים ומתחילים לחפש אשמים? 

 

אז מה עושים כדי להשתחרר מזה? הפתרון הוא לאמץ את הכישלון: ברגע שמנהלים יהיו פתוחים יותר לגבי הכישלונות האישיים שלהם, יסבירו כיצד אותם כשלונות תרמו להם להגיע למקום אחר לגמרי, זה יעביר את המסר אצל אחרים שזה בסדר להתנסות ולטעות. כנל לגבי צוותים, אם הם לא ישתפו את הצוותים האחרים בניסיון האישי שלהם, המשמעות היא פספוס אדיר של הזדמנות ללמוד ולהפתח! 

 

אבל, זה מצריך פתיחות שקיפות וכנות אדירים. האם אתם והארגוו שלכם מוכנים לזה?

 

חייבים להיות כנים ופתוחים לגבי תהליך הלמידה שנוצר בעקבות כישלונות. לגבי אלמנט הפחד, אי אפשר וגם לא כדאי להתנער ממנו לגמרי, זא טוב שהוא קיים ברמה מסויימת, כי הוא מזכיר לנו בכל זאת שיש עלות לכישלון, ושאותו הפחד/חשש אמור לנווט אותנו בצורה מושכלת בין החלטות חדשות, אבל מצד שני אסור שהוא ינטרל.

 

זה לא מספיק לבחור בנתיב, אלא צריך לצעוד בו. וגם לגבי המשאבים שמושקעים, גם אם הובילו לכישלון הם לא הלכו לאיבוד, זאת העלות של תהליך הלמידה שבונה ניסיון ומוביל לתובנות שאחרת לא היו נוצרות. כדי להיות חברה/ארגון האמת יצירתיים- חייבים להתנסות ולטעות. 

 

אבל היכן עובר הגבול? כמה מותר לטעות ומתי זה בבר מצב שבו צריך לעשות שינויים? אלו שאלות מאוד חשובות שחייבים לענות ולהגדיר אותן. בפיקסאר למשל, תהליך היצירה והפיתוח של סרט חדש הוא תהליך שלוקח שנים, ומיותר לציין כמה משאבים מושקעים בכל הפקה.

 

ובכל זאת, לא פעם צוותים היו מושקעים עמוק בתהליך פיתוח של סרט חדש, ובאחד משלבי הביקורת העצמית, שלב אחד מיני רבים שבו הם יושבים ומנתחים את התוצרים עד אותה הנקודה, הם הבינו שזה פשוט לא מתפתח. העלילה תקועה, זה לא מרגש או מיוחד, וזה לא עולה בקנה אחד עם הרוח של פיקסאר.

 

 גם אז, אחרי השקעות אדירות של מיליוני דולרים ואלפי שעות אדם, במסגרתם הצוות רגיל להמון שינויים והתאמות תוך כדי תנועה, היו מקרים שבהם החליטו על עצירה והקפאת הפרויקט. וגם אז, בזכות ההתנסות הזו, הצוות המקצועי וכמובן המנהלים היו מפיקים לקחים במטרה ליישם בפרויקטים המקבילים/עתידיים.

 

במענה לשאלה היכן עובר הגבול, במקרה של פיקסאר זה ברור: מצד אחד הגישה היא תמיד לתת חופש יצירתי למאות האנשים שעובדים על כל סרט נתון, ובכל זאת, ללא קשר לשלב שבו זה קורה- אם נוצרת הבנה שהפרויקט תקוע, ללא יכולת אמיתית ואפקטיבית לשנות ולהוביל לתוצר שכן נתפס בעיניהם כמוצלח, הפרויקט יעצר.

 

אם הצוות לא מאמין במנהל, אם הם מבולבלים ולא מאמינים שלמנהל יש את הכלים להוביל אל עבר המטרה, זה הברומטר הטוב ביותר עבור החברה, כי אם הצוות מבולבל, אז בטח שהלקוחות של המוצר יהיו מבולבלים. בנקודה הזו כדאי להיכנס לתהליך של ריכוז הערות ורעיונות לשיפור, קובעים פרק זמן סביר לתיקון המצב ושבסיומו, במעבר מחדש על התוצר כולם יחד, אם הדברים שהיו אמורים להשתנות לא השתנו- זה מצב בעייתי שאומר שהפרויקט הגיע לסופו. אם המנהלים לא נוקטים עמדה ומתערבים, זה אומר שמוותרים על הערכים של החברה, ולמעשה, מתפשרים....

הסיכום השבועי שלי, אצלכם במייל!
    מגמות, תובנות, מחשבות, מהלכים מעניינים מהארץ ומהעולם ועוד. טרי טרי בכל שבוע. 
לינק לרישום